華為從創(chuàng)立之日到今天，關注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

第一句話是“以客戶為中心”，講的是價值創(chuàng)造的目的。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。29年以來，華為持續(xù)進行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進行變革。華為的任何一級管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎？當然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領導人使用的專車、司機，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經(jīng)常自己拉著一個行李箱去坐出租車。作為企業(yè)領袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶，而不是用于各級管理者。

第二句話是“長期堅持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統(tǒng)精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區(qū)、中東地區(qū)與華為員工交流。在最艱苦地區(qū)奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào)，向筆者講述了他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會是什么？他們說，最大的體會是，我們?nèi)鄠€人，每個人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個85后的員工，主動要求到一個由三個巖石小島構成的小國工作。只有一個人常駐，每天只有一小時有電，沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人，在那堅守了三年。從總部臨時派到南非區(qū)的管理者、技術支持的同事，都會遵守一個默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。

那么華為依靠什么機制來驅(qū)動一代代的華為人，在29年里面向客戶長期艱苦奮斗？相當重要的一點是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。

華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。

華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻者。在對華為100多位高級干部訪談的過程中，筆者獲得了另外一個啟示——華為的29年，是不斷對勞動者進行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻的勞動者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是“奮斗者”。

除了財富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵，這里最核心的是權力的激勵。29年以來，華為始終堅守以責任結果為導向的考核機制，按照實際貢獻選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的，是從“上甘嶺”上打出來的。在干部晉升方面，是基于多種標準來選拔干部，還是基于簡單的一元標準來選拔干部？華為堅守的是簡單的一元標準：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。有一次，任正非在深圳總部主持一個會議，讓筆者去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過？機關里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設計，這種設計是要誤人、誤事，會害了公司的。

簡單地說，華為的財富、權力分享機制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱性需求為組織創(chuàng)造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會。

我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么29年來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施？很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為不倡導互相批判，更多強調(diào)自我批判，而且是不能夸大，不能為了過關給自己扣帽子，要實事求是并且有建設性。

華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領導者，成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構成華為成為全球大公司以及29年發(fā)展史的最核心基礎。