打破“鐵飯碗”，重塑政策體系，創新機制優化員工隊伍。一是“先起立再坐下”，全員下崗竟聘，推進人事結構優化。第一輪所有制改革后，萬華化學集團將市場化改革的矛頭首先對準了最為敏感、涉及面最廣的人事制度。打破論資排輩慣例，先全員下崗，再競聘上崗，推行末位淘汰制，強行退出15%的員工，后續人才引入全部實行市場化招聘。“鐵飯碗”的打破給廣大職工原來根深蒂固的陳舊思想帶來巨大沖擊，為下一步改革奠定了堅實基礎。二是堅持“親屬回避”，分層設立引入標準，嚴把人員入口關。萬華化學集團堅持一流人才創建一流企業的招聘理念，為根除人員招聘中“托關系、找路子”這一問題。在市場化招聘方面，劃定招聘紅線，根據社招、校招的不同類別，設立了畢業院校級別、CET-4/6最低分數、高考最低分數、崗位工作年限等明確要求。近年來，萬華化學每年招聘人才都在1000人以上，其中985、211高校本科及以上的400多人。三是定崗定編，精簡壓縮層級，嚴防總部機關化。為提高效率，優化崗位設置，萬華化學集團按照對標行業先進水平，嚴格控制機關人員數量及比例，不斷壓縮管理層級，精簡組織結構。四是創新人才引進機制，繪制行業人才地圖。針對化工行業人才需求量大、技能素質要求高、高質量人才培養時間長的特點，萬華化學創新人才引進機制，變“校招為主，社招為輔”為“校招社招并重”，強化校企聯合，采取招聘前置，提前影響和鎖定在校目標人才。

掀翻“大鍋飯”，實行全員考核，暢通職業上升雙序列通道。一是深化三項制度改革，真正做到干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。萬華化學搭建了包括績效考核、360 度評測、英語晉升及格線等立體化考核機制。以績效考核為基礎，將員工年度評分定為1-5分，作為干部考核任用、員工評優／退出、績效獎金發放及下一年度薪酬漲幅的依據標準。對每年對四級及以上員工進行360度考核，由上級、平級、下級人員進行綜合打分及民 意評測，考核結果與近年績效考核得分，作為直接影響職級、職務晉升的關鍵因素。二是打通職業上升通道，永葆企業發展動力。堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的于部選拔理念，通過“管理＋技術”雙序列，打通非管理人員的職業上升通道。根據不同崗位，設立與管理序列并行的專業序列，并為不同序列人員設立了相應的晉級路徑、津貼待遇及配套的培養培訓體系。管理序列與專業序列晉升采用同等考核標準，相互之間可隨時進行身份轉換，打破晉升天花板。近年來，萬華化學集團通過技術序列聘用了多名研發科學家和首席技術專家，享受高管待遇，極大提升了非管理人員的積極性、創造性。三是強調市場化薪酬的“正激勵”，堅持制度化“負激勵”。萬華化學集團引入外部咨詢機構，采用專業化的崗位價值評估工具對公司所有崗位進行系統化評估，對標全球數據庫和化工行業先進水平，并以此為基礎建立起有競爭力的市場化薪酬體系。實施精準激勵，將部門及個人獎金與公司經營目標掛鉤，通過更有針對性的組織及個人績效考核，拉大績效差距，確保激勵效果。

建立“事業共同體”，打造中長期激勵平臺，激發員工創造力。一是推行骨于持股，穩定員工隊伍，防止人才流失。萬華化學集團早在2005 年就實行了員工持股。2018年，利用整體上市機會，萬華化學集團按照有關規定對員工持股平臺作了進一步調整，建立起了規范的股權內部流轉和退出機制。同時在制度中設置了員工股權不可上市套現的防火墻，將員工利益與企業利益長期綁定在一起。到目前為止，企業持股員工無一人主動離職。二是創新科研管理體制，實行“超額利潤分享”，激發員工創新活力。萬華化學集團制定了企業內部《技術創新獎勵辦法》，設有萬華科技最高獎、基礎研究獎、科技進步獎、團隊協作獎等獎項，每年表彰一次。同時，在企業科研體系推行去行政化，各研發中心全部取消行政職級，以課題組為基本單元，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態管理。新體制和激勵機制的出臺，使員工激情得以進發，后續人才得以持續引進，有力增強了企業創新能力。